7 типов организационных структур для компании

Основные принципы ведомственной структуры

Ведомственная структура представляет собой организационную модель, основанную на распределении власти и ответственности между различными ведомствами или отделами внутри организации. Она обеспечивает более эффективное управление и координацию деятельности, позволяя каждому ведомству сосредоточиться на своей специфической области деятельности.

Основные принципы ведомственной структуры включают:

Разделение по функциям: Каждое ведомство выполняет определенные функции или обязанности, связанные с определенной сферой деятельности организации. Например, ведомство по снабжению отвечает за закупку и поставку ресурсов и материалов для организации.
Иерархическая структура: Ведомства организованы в иерархическую структуру, в которой каждое ведомство имеет определенный уровень власти и ответственности. Например, у руководителя отдела может быть подчиненный руководитель секции, который, в свою очередь, отчитывается перед руководителем отдела.
Координация и сотрудничество: Ведомственная структура обеспечивает необходимую координацию и сотрудничество между различными ведомствами для достижения общих целей организации. Например, отдел маркетинга может сотрудничать с отделом продаж для разработки и проведения маркетинговых кампаний.
Специализация и экспертиза: Каждое ведомство специализируется на своей области деятельности и развивает свою экспертизу в этой области. Например, ведомство по разработке продукта будет обладать специализированными знаниями и навыками в области исследований и разработок.
Отчетность и контроль: Ведомственная структура предусматривает механизмы отчетности и контроля, позволяющие руководству организации следить за выполнением задач каждым ведомством и принимать необходимые решения. Например, каждое ведомство может предоставлять свои отчеты о выполнении задач и достижении поставленных целей.

Принципы ведомственной структуры не являются универсальными и могут варьироваться в зависимости от конкретной организации и ее потребностей. Однако, их соблюдение помогает создать эффективную и организованную систему управления, способствующую достижению целей организации.

Эффективность функциональных структурных подразделений

Функциональные структурные подразделения представляют собой организационные единицы, которые группируют сотрудников по их функциональным обязанностям. Такая структура подразделений особенно популярна в крупных коммерческих организациях, где присутствует четкое разделение труда.

Одним из основных преимуществ функциональных структурных подразделений является специализация работы. Каждое подразделение сосредоточено на своей функции и разбирается в своей области наиболее глубоко. Это позволяет достичь высокого качества и результативности работы в этих областях. Кроме того, функциональные подразделения способствуют стандартизации процессов и улучшению взаимодействия между сотрудниками.

Эффективность функциональных структурных подразделений основана на рациональном распределении ресурсов. Поочередный переход сотрудников из одного подразделения в другое позволяет оптимально использовать навыки и знания сотрудников, а также обеспечивает гибкость в структуре организации. Это позволяет оперативно реагировать на изменения в бизнес-процессах и рыночной ситуации.

Однако функциональные структурные подразделения могут иметь и свои недостатки. Один из них — возможность возникновения «силоединоборств» между различными подразделениями. В такой структуре каждое подразделение заботится в первую очередь о своих интересах, а не о целях организации в целом. Это может усложнить сотрудничество и взаимодействие между подразделениями.

Также функциональные структурные подразделения могут оказаться неэффективными в условиях быстро меняющегося рынка. При появлении новых технологий или изменении спроса на рынке может потребоваться быстрое реагирование и принятие решений. В таких условиях жесткая структура функциональных подразделений может оказаться неэффективной и мешать быстрому принятию решений.

Преимущества и недостатки функциональных структурных подразделений
Преимущества
Недостатки

Специализация работы;
Стандартизация процессов;
Оптимальное использование ресурсов;
Улучшение взаимодействия между сотрудниками.

Возможность «силоединоборств»;
Неэффективность в условиях быстро меняющегося рынка.

Что такое организационная структура

Оргструктура компании – это схема, по которой осуществляется взаимодействие между сотрудниками разных отделов. Оргструктура предполагает не только взаимодействие работников, но и распределение функций по группам сотрудников, а также подчинение каждой группы руководителю.

Одной универсальной организационной структуры не существует: каждая компания формирует ее под свои задачи. При выборе структуры стоит учитывать цели предприятия, а также бизнес-процессы, происходящие в нём, и стандарты их выполнения. Необходимо ориентироваться на модель горизонтального разделения труда. Все задачи должны разбиваться на этапы или компоненты, которые связаны между собой.

Зачем нужна разработка оргструктуры

Компании, у которых есть продуманная и эффективная организационная структура, имеют лучшие результаты работы, нежели предприятия без оргструктуры. Правильная схема управления позволяет увеличить скорость работы, сократить количество ошибок. Так компания в целом повышает свою конкурентоспособность и качество производимой продукции.

Вот какие еще преимущества дает построение организационной структуры:

И топ-менеджеры, и работники четко понимают, в каком порядке принимаются решения, как происходит взаимодействие.
Все рабочие процессы и их участники связываются между собой. Предприятие функционирует как единый механизм, а сотрудники ощущают свою значимость.
Структурные единицы группируются по функциональным обязанностям. Это упрощает контроль за их работой, позволяет сравнивать работников друг с другом.
Полномочия и обязанности распределяются по сотрудникам, имеющим навыки для их выполнения.
Наличие структуры позволяет сформировать список всех сотрудников, которые нужны компании, и контролировать, насколько заполнен штат.

Преимущества функциональной организационной структуры

Ее популярность объясняется легкостью внедрения и возможностью использования практически в любом направлении бизнеса. Проанализируйте следующие преимущества, чтобы понять, подходит ли эта система вашей организации.

Компетентность и высокая квалификация сотрудников, отвечающих за выполнение задачи. Это основная особенность системы, позволяющая быстро и эффективно реализовывать планы компании.
Снижение потребности в специалистах широкого профиля. При решении задач могут использоваться консультации опытных участников команды. Это позволяет компании обходиться своими силами, не привлекая людей из других организаций.
Уменьшение риска принятия неверных решений. В рамках одной задачи работают сотрудники, соответствующие по квалификации направлению проекта. Это позволяет оперативно решать постоянные и новые проекты в режиме многозадачности, независимо от их сложности.
Функции управления не дублируются. У команды нет большого количества начальства с равными правами, которые могут давать разные указания.
Менеджеры освобождаются от решения специализированных вопросов, что увеличивает их возможности для оперативного управления производством. Начальники среднего звена выполняют свои основные функции, контролируя выполнение задач.

Преимуществами функциональной структуры управления являются расширенные возможности линейных руководителей. Они получают возможность для профессионального роста и карьерного повышения.

Связь структурных подразделений с финансовыми показателями

Финансовые показатели являются ключевыми инструментами для оценки экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятий. Они отражают финансовое состояние и результативность деятельности структурных подразделений организации. Связь между структурными подразделениями и финансовыми показателями обусловлена несколькими факторами.

1. Доходы и затраты:

Структурные подразделения определяют доходы и затраты организации. Отчеты о прибылях и убытках отражают финансовую деятельность каждого подразделения и позволяют оценить его вклад в общую финансовую картину предприятия.

2. Бюджетирование:

Структурные подразделения принимают участие в процессе бюджетирования, определяя планы расходов и доходов на свою деятельность. Финансовые показатели, такие как бюджетные показатели рентабельности и оборачиваемости активов, рассчитываются на основе прогнозируемых данных структурных подразделений.

3. Контроль и анализ:

Финансовые показатели используются для контроля и анализа деятельности структурных подразделений. Они помогают выявить причины отклонений от плановых показателей и принять меры по их исправлению. Финансовый анализ также позволяет сравнивать эффективность различных структурных подразделений и принимать решения о перераспределении ресурсов.

4. Инвестиции и финансирование:

Структурные подразделения могут быть ответственными за привлечение финансирования и осуществление инвестиций. Они разрабатывают бизнес-планы для привлечения инвестиций в развитие своей деятельности. Финансовые показатели, такие как инвестиционная привлекательность и финансовые потоки, используются для оценки перспективности этих проектов и принятия решений о выделении ресурсов.

Таким образом, финансовые показатели тесно связаны со структурными подразделениями организации. Они позволяют оценить эффективность работы подразделений, контролировать их деятельность, принимать решения о распределении ресурсов и развитии бизнеса. Правильный анализ и использование финансовых показателей позволяют обеспечить устойчивое развитие организации в целом.

Ключевые различия между функциональной и структурной структурой

Различие между функциональной структурой и структурой подразделения может быть четко показано на следующих основаниях:

Функциональная структура описывается как организационная структура, в которой: работники классифицируются на основе их специализации. Организационная структура, спроектированная таким образом, что она раздваивается на полуавтономные подразделения на основе продукта, услуги, рынка и т. Д., Называется структурой подразделения.
В функциональной структуре специализация основана на функциях. С другой стороны, структура подразделения, специализация зависит от продуктовых линеек.
В функциональной структуре действительно сложно установить ответственность, т. Е. Предположим, что продукт плохо работает на рынке, тогда трудно определить, какой отдел (производство, продажи, финансы и т. Д.) Организации не является дела идут хорошо В отличие от структуры подразделения, в которой легко установить ответственность, так как каждый продукт организации имеет отдельные отделы.
Управленческое развитие нелегко в функциональной структуре из-за отсутствия самостоятельности решений, так как решения руководствуются высшим руководством. В отличие от этого, в дивизиональной структуре существует автономия решений. Следовательно, управленческое развитие легче.
Затраты, связанные с функциональной организационной структурой, сравнительно меньше, поскольку функции не повторяются. В отличие от дивизиональной организационной структуры, где есть повторение ресурсов, и поэтому это дорого.
Функциональная структура лучше всего подходит для тех организаций, которые небольшие и простые. По сравнению с структурой подразделения, которая подходит для тех организаций, которые являются большими и динамичными.

Вывод

Поскольку каждая монета имеет две стороны, аналогичным образом, как организационная структура имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому трудно сказать, что одно лучше другого в определенном состоянии, но исходя из их пригодности, можно сделать вывод, что это хорошо для конкретной организации..

Какие задачи решает функциональная система управления?

В ходе использования данной структуры возникают некоторые задачи, с которыми сталкивается менеджмент. Постараемся их перечислить:

1) Сложность обеспечения коммуникаций.

2) Выравнивание загрузки, которая приходится на долю того или иного подразделения.

3) Тщательный подбор кадров, специалистов, которые будут допущены к работе в функциональных подразделениях.

4) Помощь в координации подразделений.

5) Расстановка приоритетов, выделение специалистов.

6) Разработка и внедрение мотивационных, специальных механизмов.

7) Предотвращение сепаратистских процессов внутри подразделений.

Еще термины по предмету «Анализ хозяйственной деятельности»

Актуарные допущения

произведенные компанией непредвзятые и взаимно совместимые оценки демографических и финансовых переменных, которые будут определять окончательные затраты на пенсионное обеспечение.

Анализ горизонтальный

метод анализа финансовой отчётности, сравнение каждой позиции с предыдущим периодом.

Подразделение
Хозяйственные подразделения
Артиллерийские подразделения
Поддерживающие подразделения
Приданные подразделения
Испытательное подразделение
Положение о подразделении
Бюджет подразделения
Венчурные подразделения
Подразделение организации
PR-подразделение
Подразделения предприятия
Производственное подразделение
Структурное подразделение
Хозяйственное подразделение
Функциональный императив и функциональная предпосылка
Маневр частями и подразделениями
Подразделения артиллерийской разведки
Противотанковые артиллерийские подразделения
Накладные расходы подразделения

Преимущества и недостатки функционального подразделения

Функциональное подразделение является одним из наиболее распространенных типов организационной структуры, которая может быть применена в различных организациях, включая бизнес и правительственные учреждения.

Преимущества функционального подразделения:

Эффективное использование ресурсов: благодаря тому, что каждое отделение занимается только определенными функциями, ресурсы используются максимально эффективно;
Экспертиза в области: каждый отдел имеет своих специалистов, которые могут сосредоточиться на своих областях компетенции и стать экспертами в своих областях;
Хорошая экономия масштаба: крупные организации могут организовать отделы с различными функциями и извлечь выгоду из экономии масштаба, таких как улучшенное управление запасами и производственные процессы.

Недостатки функционального подразделения:

Отсутствие гибкости: этот вид структуры не очень гибок и может быть неэффективным для быстрой и легкой адаптации к изменяющимся условиям;
Плохая координация: различные отделы могут работать независимо друг от друга, что может привести к координационным проблемам;
Трудность в принятии решений: функциональные отделы имеют отдельные цели и ценности, что может сделать принятие решений трудным в ситуациях, когда требуется согласование и сбалансированность различных аспектов организации.

Восходящее и нисходящее функциональное подчинение: различия и особенности применения

Функциональное подчинение – это способ организации труда, когда различные подразделения и сотрудники выполняют определенные задачи в рамках общей цели. Оно позволяет эффективно распределить функции и назначить ответственность за их выполнение.

Существуют два типа функционального подчинения: восходящее и нисходящее. Отличие между ними заключается в направлении потока информации и процесса принятия решений. Восходящее функциональное подчинение – это процесс передачи информации и принятия решений, начиная с низовой ступени и до высшего руководства. Такой подход используется, например, при создании бюджета организации. На этапе составления бюджета каждое подразделение представляет свои затраты на верхний уровень управления, который уже на основе этих данных формирует окончательный бюджет.

Нисходящее функциональное подчинение – это процесс передачи информации и принятия решений с верхнего уровня управления на низовые ступени. Такой подход используется, например, при разработке корпоративных стратегий. Топ-менеджмент определяет основные цели и направления развития организации, после чего информация передается на низшие уровни, где ее адаптируют и разрабатывают мероприятия для достижения поставленных целей.

В зависимости от конкретной ситуации может использоваться и комбинация восходящего и нисходящего функционального подчинения. Например, при реализации проектов в отделе маркетинга может использоваться нисходящий подход для определения основных задач и целей, а затем восходящий подход для согласования деталей и способов их достижения.

Структура функционального подразделения

Функциональное подразделение представляет собой группу сотрудников, которые выполняют подобные функции и занимаются определенными задачами в организации. Структура функционального подразделения обычно состоит из:

Руководителя, который отвечает за координацию работы подразделения и принятие стратегических решений.

Отделов или подразделений, которые выполняют конкретные функции, такие как маркетинг, производство, финансы и т.д.

Сотрудников, которые являются исполнителями задач в рамках своих отделов или подразделений. Они выполняют специфические работы, связанные со своей функцией.

Каждое отделение или подразделение в функциональной структуре имеет определенные полномочия и обязанности, а также отвечает за выполнение своей функции. Руководитель функционального подразделения координирует работу между отделами и принимает стратегические решения для достижения заданных целей.

Особенности внедрения системы

Учитывая достоинства и недостатки функциональной структуры управления, можно сделать выводы о целесообразности ее внедрения на своем предприятии. Она подходит для:

небольших компаний с ограниченным ассортиментом;
однопродуктовых организаций;
компаний, реализующие сложные, но долгие проекты, не требующие внесения регулярных изменений и обновлений;
узкоспециализированных компаний;
научно-исследовательских организаций.

Внедрение этой системы управления требует тщательной подготовки и разгрузки подразделений. Нельзя в один момент поставить перед специалистами сложные задачи и ждать их быстрого и качественного выполнения. Обязательно нужен руководитель, который возьмет на себя ответственность за распределение заданий и контроль их выполнения. Конечный результат будет напрямую зависеть от этой функции. Если сложную задачу поручить новому сотруднику, а более опытному отдать что-то простое, то это приведет к потере времени, ошибкам, недовольствам и прокрастинации на рабочем месте.

Все достоинства функциональной структуры управления заметны только при ее правильном внедрении. Она может помочь придерживаться порядка в принятии решений, преодолевать разногласия, определять лидера бизнес-процессов, понимать принцип работы всей компании. Недостаточно просто распределить специалистов по отделам и выдать задания, поэтому такой формат управления подходит опытным руководителям.

Круговая структура

Несмотря на внешние отличия, круговая структура, как и большинство других, создаётся по принципу иерархии. Участники высшего уровня представлены во внутреннем круге, а участники более низких уровней занимают внешние круги. Исполнительное руководство показано в центре круга, что отражает его текущие отношения с каждым руководителем отдела.

Организационная структура в виде полного круга связывает всех сотрудников и при этом распределяет их по своим кругам. Количество колец в вашей структуре будет увеличиваться, пока все участники не будут расставлены в соответствии с должностными обязанностями.

В связи со своей наглядной природой эта структура лучше всего подходит небольшим группам, которым нужен гибкий обмен информацией.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

Эффективный обмен информацией
Простые информационные потоки
Гибкое взаимодействие

С учётом своих отличий от многих других структур этот современный подход может хорошо подойти удалённым организациям, которым нужна помощь в эффективном обмене информацией между руководством и участниками группы.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных
комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается
одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу
по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением
ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым
качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых
в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Плоская или горизонтальная структура (Horizontal or flat)

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. Стартапы часто используют горизонтальную организационную структуру, прежде чем они станут достаточно большими, чтобы создать различные отделы, но некоторые организации сохраняют эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большей вовлеченности всех сотрудников.

Преимущество горизонтальной структуры заключается в том, что она наделяет сотрудников большей ответственностью, что, в свою очередь, требует от них большей прозрачности в рамках более крупной организации. Он также устраняет бюрократическую природу крупных иерархических структур, позволяя быстро принимать и выполнять решения.

Плюсы горизонтальной структуры

Требует от сотрудников большей прозрачности
Позволяет быстро общаться и принимать решения
Возлагает на сотрудников больше ответственности
Улучшает координацию между сотрудниками и скорость реализации новых идей

Минусы горизонтальной структуры

Может создать путаницу, поскольку у сотрудников нет четкого руководителя
Сотрудники будут больше становиться «генералистами»
Может быть трудно поддерживать такую структуру, когда компания перерастает статус стартапа.

Линейно-функциональная структура

Функциональная организационная структура управления может быть линейной. Она подразумевает разделение команды на две составляющие: линейные управленческие звенья, руководящие проектом, и функциональные звенья, отвечающие за консультирование, подготовку проектов и планов. Особенность этой структуры ― во влиянии руководителей функциональных групп на другие производственные подразделения компании. Это позволяет объединить несколько функциональных групп для реализации проектов.

Линейно-функциональная структура службы компании имеет свои преимущества.

Решения и планы тщательно прорабатываются, что позволяет достичь хороших результатов;
С линейных руководителей снимается ответственность за финансовое планирование и другие задачи, которые не находятся в их компетенции;
У каждого сотрудника есть только один руководитель, отношения строятся по иерархическому принципу.

Звенья линейно-функциональных систем заинтересованы в решении собственных задач, а не общей цели компании;
Хорошо развита система вертикального взаимодействия при плохом горизонтальном взаимодействии.

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры практически аналогичны линейно-функциональной системе. Но линейная система считается более гибкой и универсальной. Она позволяет принимать быстрые решения и моментально вливаться в новую задачу. При этом результат и ответственность коллектива зависит, прежде всего, от руководителя проекта.

Преимущества и недостатки

К преимуществам функциональной управленческой структуры можно отнести:

наличие высококвалифицированного персонала, отвечающего за выполнение функций;
освобождение менеджеров нижнего звена от принятия решений по специальным вопросам с одновременным расширением их возможностей, связанных с оперативным управлением производством;
создание базы для применения в работе опыта специалистов со снижением потребностей в специалистах широкого профиля.

Организационно-функциональная структура предприятия обладает и некоторыми недостатками, среди которых можно выделить следующие:

определенные трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между структурными подразделениями;
продолжительный период при принятии решений;
нет единства и взаимопонимания в действиях между подразделениями субъекта хозяйствования;
снижение уровня ответственности исполнителей за выполненную работу, в результате чего каждый отдельный исполнитель может получать указания сразу от нескольких начальников;
несогласованность и дублирование распоряжений и указаний, которые получаются работниками в связи с тем, что каждый линейный руководить считает свой вопрос самым важным.

Сетевая структура (Network)

Сетевая структура (network structure) часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов, или если у вашей компании несколько офисов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передана на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

Структура выглядит почти так же, как дивизиональная структура, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть перечислены услуги аутсорсинга или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Плюсы сетевой структуры

Позволяет компаниям быть более гибкими и динамичными
Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, проявления инициативы и принятия решений.
Сотрудники поощряются к проявлению инициативы в ключевых решениях

Дивизиональная структура (Divisional)

Дивизиональная структура – структура, основанная на выделении автономных подразделений (отделение, дивизион) и им соответствующих управленческих уровней с предоставлением таким подразделениям оперативной и производственной самостоятельности, а также возложением на данный уровень ответственности за извлечением прибыли.

Плюсы дивизиональной структуры

Позволяет быстро реагировать на изменения в маркетинговой среде;
позволяет ясно очертить зоны ответственности на предприятии;
улучшает координацию между подразделениями компании благодаря автономности с одной стороны и центральному управлению с другой;
повышает конкурентоспособность предприятия;
снимает часть задач с высшего руководства;
упрощает общение внутри отделов компании.

Минусы дивизиональной структуры

требует руководителей с высоким уровнем квалификации для каждого направления, продукта или услуги;
усложняет общую координацию предприятия из-за автономности подразделений;
затрудняет следование выработанной политики компании;
разобщает персонал, так как каждый отдел или направление представляет собой замкнутую систему

В зависимости от фокуса вашей организации существует несколько вариантов дивизиональных структур:

Product-based дивизиональная структура

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких функциональных структур (т. е. каждое подразделение внутри дивизиональной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную команду продаж и т. д.). В Product-based структуре — каждое подразделение внутри организации посвящено определенной линейке продуктов. Например, в технологической компании может быть подразделение, занимающееся облачными предложениями, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — например, Adobe и его творческий пакет Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.

Недостатки Product-based дивизиональной структуры

Масштабирование в рамках product-based дивизиональной структуры может быть затруднено, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

Географическая дивизиональная структура

Подразделения разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут создавать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

Недостатки Географической дивизиональной структуры

Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться за сотни, если не тысячи миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас более одного отдела маркетинга — по одному на каждый регион — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослаблять) с другими подразделениями ваших диджитал каналов.

Market-based дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры есть Market-based структура, в которой подразделения организации основаны на рынках, отраслях или типах клиентов.

Market-based структура хорошо подойдет для организации, которая имеет продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация обладает глубокими знаниями об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки Market-based дивизиональной структуры

Слишком большая автономия внутри каждой Market-based команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом. Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которыми уже занимаются другие подразделения.

Матричная структура (Matrix)

Матричная структура выглядит как grid и показывает кросс-функциональные команды, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может постоянно работать в инженерном отделе (под руководством CTO), но работать над временным проектом (под руководством менеджера проекта). В матричной организационной диаграмме учитываются как эти роли, так и отношения отчетности.

Плюсы матричной структуры

Позволяет супервайзерам легко выбирать людей в соответствии с потребностями проекта
Дает более динамичное представление об организации
Легко выполнять cross-functional работу между командами

Минусы матричной структуры

Конфликт управления между руководителями отделов и руководителями проектов так как у сотрудников несколько менеджеров одновременно.
Меняется чаще, чем другие типы организационных диаграмм
Требует от сотрудников принятия более сложных решений по расстановке приоритетов